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Aquisição da Menil reforça estratégia de expansão do Grupo Fortbras

Aquisição da Menil reforça estratégia de expansão do Grupo Fortbras

24.09.2017
CEO Roberto Szachnowicz faz um balanço da atuação do grupo neste primeiro ano sob o controle do fundo de private equity Advent International

Em setembro de 2016, o Novo Varejo detalhava com exclusividade ao mercado brasileiro de reposição o projeto de expansão do Grupo Fortbras, então recém-adquirido pela Advent International, uma das maiores gestoras de private equity do mundo. A Fortbras é dona das empresas Javali, Pegasus, Soma, T-Brasil e Total. Com faturamento de aproximadamente R$ 500 milhões em 2016, tem 18 filiais em 13 estados, comercializa mais de 40 mil itens e atende 25 mil clientes.

Entre os objetivos anunciados estavam a expansão geográfica e a diversificação do portfólio a partir da inserção de mais componentes mecânicos a empresa tinha, como ainda tem, uma trajetória consolidada no segmento de itens elétricos e atua com mais força nas regiões sul e centro norte do país.

Apesar dos desafios impostos a quem se dispõem a empreender no Brasil, as metas traçadas começam a ser atingidas, ainda que em meio a alguns imprevistos. Em agosto, o grupo anunciou a compra da Menil Comércio de Peças, empresa de Ribeirão Preto que conta com oito pontos de venda e cerca de sete mil clientes em importantes cidades do estado de São Paulo, como Ribeirão Preto, Araraquara, São Carlos e Barretos.

Um ano após nossa primeira reportagem sobre a relevante chegada de um fundo global de investimento ao mercado brasileiro de distribuição de autopeças, voltamos a conversar com Roberto Szachnowicz, CEO da Fortbras, para fazer um balanço do período e conhecer os novos passos do grupo.

Em um ano de atuação da Fortbras após a aquisição pela Advent, quais desafios foram encontrados e que objetivos foram atingidos?


O projeto é bastante empreendedor e desafiador. Pretendemos encontrar uma forma diferente, talvez mais eficiente, de distribuir autope ças. Isso não é fácil, os agentes de distribuição são todos muito com petentes, tradicionais, têm boa logística, bons sistemas de vendas e nós somos, de certa forma, um novo agente. Mas eu diria que estamos dentro do esperado; para resumir em uma frase: não superamos nossas expectativas, mas também não as frustramos. O crescimento de vendas talvez tenha sido um pouco menor do que esperávamos, mas o país passa por uma crise muito forte. Imaginávamos, ainda, que em um ano talvez pudéssemos fazer uma segunda aquisição, e de fato fizemos, da Menil. Já a integração das empresas, que era para ser um pouco mais fácil, está apresentando algumas dificuldades.

O que superou as expectativas e quais foram as principais frustrações?


Quando compramos a Fortbras, era um “atacarejo” que vendia para lojas de autopeças e oficinas, já era uma empresa um pouco hibrida, com forte atuação em sistema elétrico. Um dos objetivos iniciais era expandir para a linha mecânica, e não sabíamos se isso seria fácil. Acreditávamos que teríamos dificuldade para vender as peças mecânicas nos preços e com as margens que queríamos. Mas conquistamos resultados bem melhores do que esperávamos, principalmente na região centro norte do país, de influência da Javali, e também no sul, sob influênciada Pegasus, além da T-Brasil – principalmente nessas três empresas tivemos um crescimento surpreendente nas vendas da linha mecânica. No centro norte foi muito surpreendente, no sul e sudeste um pouco menos, mas mesmo assim superou as estimativas. Depois de um ano, parece que o mercado está carente desses produtos ou então soubemos escolher bons fornecedores e bons produtos. Tivemos boa aceitação pelos clientes antigos e alguns novos. O que frustrou? Esperávamos abrir novas filiais com uma velocidade maior, mas não estamos conseguindo, nossos projetos estão acontecendo agora no segundo semestre. Inauguramos em julho uma filial em Dourados (MT), em agosto estamos abrindo em Criciúma (SC) e está programada para em torno de outubro uma nova filial em Chapecó (SC). Mas essas aberturas estavam programadas para o primeiro semestre. Isso vai atrasar a programação que tínhamos para o final do ano, provavelmente vai ficar para o começo de 2018. No mais, são questões como gerir a equipe, contratar gerentes. Eu sou muito focado em pessoas, está sendo um pouco mais difícil estabilizar nosso time de gestão do que eu imaginava. A gente tem um time muito bom, os diretores, e os principais gerentes estão com a gente desde o começo, mas perdemos um ou dois gestores no meio do caminho que estão fazendo falta.

Quais os principais atributos da Menil que atraíram a atenção do grupo?


São três principais: o primeiro é a geografia. A Fortbras é um conjunto de empresas bastante presente no cen tro norte do país, na região sudeste Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo – e na região sul, em que somos fortes nos três estados. No estado de São Paulo, o maior do país em frota e demanda de autopeças, o grupo Fortbras estava quase ausente. Tínhamos uma filial pequena em Campinas. Mas precisávamos ter uma presença maior e a Menil veio muito a calhar, é uma empresa forte, com marca tradicional na região de Ribeirão Preto, no estado em que a gente estava precisando realmente crescer. O segundo motivo é que a Fortbras veio de um DNA mais “elétrico”, e a gente queria – e ainda quer – expandir para a parte mecânica. Estamos fazendo isso organicamente nas filiais, já estamos com um bom portfólio mecânico. E a Menil nos traz um rápido aprendizado sobre que marcas da linha mecânica revender, quais têm boa aceitação na região e que rapidamente poderemos expandir para outras praças, de forma que a gente adquira relacionamento com esses fornecedores. O terceiro motivo é que a Menil é uma empresa muito boa, tem mais de 30 anos de atuação em uma região muito concorrida, em que há grandes distribuidores nacionais vendendo e a Menil conseguiu sobreviver com conhecimento, habilidades, sistemas e pessoas muito qualificadas. Tem um modelo de negócio que funciona.

O Brasil, por suas dimensões, exige presença local dos distribuidores que se propõem a ter atuação nacional. Diante da dificuldade de abrir novas filiais e da compra da Menil, o modelo de expansão da Fortbras pode se dar mais por meio de aquisições?


Isso hoje em dia já não é segredo, no começo a gente não gostava muito de falar sobre as estratégias de crescimento, mas agora o mercado já entende o caminho da Fortbras, que é duplo. Nós vamos continuar com projetos de aquisição, temos uma diretoria de Expansão, que cuida exclusivamente de crescimento e novos negócios.Ela procura empresas para comprar ou lojas para abrir. Crescimento via aquisição e crescimento orgânico via abertura de novas filiais. Temos planos tanto para uma coisa como para outra. Eu falei sobre as dificuldades para a abertura de filiais, mas vamos continuar, não é porque uma coisa é difícil que você deixa de fazer. Nós estamos aprendendo com os erros, estamos fortalecendo a equipe de expansão para termos mais capacidade de abrir as unidades. E eu diria que adquirir empresas é mais difícil que abrir filiais. É preciso ver se o controlador quer vender, e às vezes quer vender, mas você não chega no preço, ou às vezes tem alguma restrição que impede a negociação. Depende dos outros, ao passo que abrir filiais só depende de nós. É verdade que o Brasil não é um país fácil para fazer negócio, não favorece o empreendedorismo, ainda mais para quem quer fazer tudo certo. Você não imagina a burocracia para se abrir uma filial. O que mais atrasou nossos três projetos de abertura foi o registro na Junta Comercial, alvará de funcionamento, inscrição do CNPJ, obtenção da inscrição estadual para comercialização de mercadoria, é impressionante.

Como a Advent enxerga a situação política e econômica do Brasil hoje?

A Advent é um fundo de investimento de origem norte-americana que atua no Brasil há mais de 20 anos. E esse período igualmente não foi um céu de brigadeiro, mas a Advent nunca desistiu e nunca deixou de investir. O fundo tem uma visão de longo prazo e acredita no Brasil. Acredita também que existem muitos negócios e muitos setores que podem ser melhor geridos e que, para isso, é preciso ter talento, gente boa e capital. É o que a Advent busca trazer para as empresas. No que diz respeito à Fortbras, seguimos a mesma filosofia, vamos continuar investindo independentemente do cenário, nosso projeto é de longo prazo.

Qual foi sua impressão sobre o mercado de reposição neste primeiro ano de atuação da nova gestão?


Qualquer coisa que tenha deixado a desejar nesse ano, o erro foi nosso. Se tivemos algum desempenho um pouco abaixo do esperado, é porque nós, da Fortbras, poderíamos ter feito melhor. O mercado de reposição é maravilhoso. Adoro a liberdade que esse mercado tem, existe uma grande flexibilidade, eu gosto muito desse ambiente de competição e liberdade. O aftermarket está em franco crescimento, nós fomos muito beneficiados pela expansão da frota nos últimos anos, um período em que o crédito expandiu e a frota de veículos aumentou. Não podemos negar que, para o mercado de reposição, foi ótimo. Temos agora um número de veículos muito grande nas ruas. E que poderia ser maior ainda, eu preferia que o governo, qualquer que fosse, tivesse tido políticas mais sustentáveis para que não houvesse essa recessão dos últimos três anos, pois hoje teríamos um parque veicular ainda maior. Mas o parque de hoje, aproximadamente 40 milhões de veículos, está com uma idade média de nove anos e ficando mais velho a cada dia, o que favorece muito o mercado de reposição. Hoje ele é muito mais forte do que há cinco anos e eu não tenho dúvida que daqui a cinco anos ele vai ser mais forte ainda. O Brasil vai voltar a crescer e eu espero que em breve nossa frota atinja 45, 50 milhões de veículos – e que a gente caminhe rumo aos 100 milhões talvez daqui a 10 anos, que é o que o Brasil precisa para ficar comparável com México e Estados Unidos, ter mais ou menos dois habitantes para cada carro. Por isso, sou um entusiasta desse setor, o potencial da reposição é gigante. O mercado é muito pulverizado, tem empresas de distribuição e varejo do Oiapoque ao Chuí, nós temos 5,5 mil municípios para suprir com autopeças e serviços de reparação de qualidade. É um potencial sem fim.

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